MAKALAH BALANCE SCORE CARD

BAB I

PENDAHULUAN

Dari awal sangat perlu dipahami mengapa pengukuran kinerja organisasi (perusahaan) sangat penting dan vital. Sebuah organisasi dalam hal ini perusahaan yang beroperasi tanpa system pengukuran kinerja, seperti pesawat terbang yang terbang tanpa sebuah kompas, seorang pembalap F1 yang mengemudi dan matanya ditutup. Atau seorang CEO yang menjalankan bisnis tanpa sebuah rencana strategis. Tujuan dari pengukuran kinerja tidak hanya bertujuan untuk mengetahui bagaimana kinerja bisnis akan tetapi mampu untuk menciptakan kinerja yang lebih baik. Tujuan utama melaksanakan sistem pengukuran kinerja adalah untuk meningkatkan kinerja organisasi sehingga dapat lebih baik melayani pelanggan, karyawan, pemilik, dan stakeholder.  Dimana, hasil pengukuran kinerja yang baik akan menjadi informasi bagaimana keberadaan bisnis tersebut dan bagaimana hal tersebut dilakukan, dan dimana itu terjadi.

Selama ini pengukuran kinerja hanya dilakukan secara tradisional yaitu dengan menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan yang baik dari perusahaan. Penilaian kinerja perusahaan yang semata-mata dari sisi keuangan akan dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi kepentingan jangka panjang.

Untuk mengatasi masalah tentang kelemahan system pengukuran kinerja perusahaan berfokus pada aspek keuangan dan mengabaikan kinerja non keuangan, seperti kepuasan pelanggan, produktivitas karyawan, dan sebagainya, maka diciptakanlah sebuah model pengukuran kinerja yang tidak hanya mencakup keuangan saja melainkan non keuangan pula, yaitu konsep Balanced Scorecard (BSC).

Konsep Balanced Scorecard menjadi suatu sarana untuk mengkomunikasikan persepsi strategis dalam suatu perusahaan secara sederhana dan mudah dimengerti oleh berbagai pihak dalam perusahaan, terutama pihak-pihak dalam organisasi yang akan merumuskan strategi perusahaan.  Pengertian Balanced Scorecard sendiri jika diterjemahkan bisa bermakna sebagai rapor kinerja yang seimbang (Balanced). Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang dan/atau suatu kelompok, juga untuk mencatat rencana skor yang hendak diwujudkan.

Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa penerpa konsep Balance Scorecard sangat berpengaruh terhadap pencapaian tujuan perusahaan sebab Balanced Scorecard yang telah dilakukan dapat menghasilkan perbaikan dan perubahan strategis yang dilakukan untuk pencapaian kinerja yang akan dicapai dalam pengelolaan unit usaha perusahaan.

BAB II

PEMBAHASAN

A.    Pengertian Pengukuran Kinerja

Pengertian penilaian kinerja (pengukuran kinerja) menurut Mulyadi (2007: 419) adalah sebagai penentu secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.

Pengukuran kinerja dibutuhkan suatu penilaian kinerja yang dapat digunakan menjadi landasan untuk mendesain sistem penghargaan agar personel menghasilkan kinerjanya yang sejalan dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi.

B.     Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja

Menurut Robert & Anthony (2001: 52), tujuan dari sistem pengukuran kinerja adalah untuk membantu dalam menetapkan strategi. Dalam penerapan system pengukuran kinerja terdapat empat konsep dasar :

1.      Menentukan strategi

Dalam hal ini paling penting adalah tujuan dan target organisasi dinyatakan secara ekspilit dan jelas. Strategi harus dibuat pertama kali untuk keseluruhan organisasi dan kemudian dikembangkan ke level fungsional dibawahnya.

2.      Menentukan pengukuran strategi

Pengukuran strategi diperlukan untuk mengartikulasikan strategi ke seluruh anggota organisasi. Organisasi tersebut harus focus pada beberapa pengukuran kritikal saja. Sehingga manajemen tidak terlalu banyak melakukan pengukuran indikator kinerja yang tidak perlu.

3.      Mengintegrasikan pengukuran ke dalam sistem manajemen

Pengukuran harus merupakan bagian organisasi baik secara formal maupun informal, juga merupakan bagian dari budaya perusahaan dan sumber daya manusia perusahaan.

4.      Mengevaluasi pengukuran hasil secara berkesinambungan

Manajemen harus selalu mengevaluasi pengukuran kinerja organisasi apakah masih valid untuk ditetapkan dari waktu ke waktu.

Pengukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor implementasi strategi bisnis dengan cara membandingkan hasil actual dengan sasaran dan tujuan strategis. Sistem pengukuran kinerja biasanya terdiri atas metode sistematis dalam penempatan sasaran dan tujuan serta pelaporan periodik yang mengidentifikasikan realisasi atas pencapaian sasaran dan tujuan.

C.    Kelemahan Pengukuran Kinerja

Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2000: 75) menyatakan bahwa kelemahan-kelemahan pengukuran kinerja yang menitik beratkan pada kinerja keuangan yaitu :

1.      Ketidak mampuan mengukur kinerja harta-harta tidak tampak (intangible Assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan.

2.      Kinerja keuangan hanya mampu bercerita mengenai sedikit masa lalu perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik.

D.    Pengertian Balanced Scorecard

Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat dinamakan "Strategic based responsibility accounting system” yang menjabarkan misi dan strategi suatu organisasi ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja perusahaan tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard. Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang akan datang, sedangkan balanced artinya berimbang, maksudnya adalah untuk mengukur kinerja seseorang atau organisasi diukur secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern (Mulyadi, 2005).

Balanced Scorecard merupakan suatu system management strategi yang menjabarkan visi dan strategi suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur. Tujuan dan tolak ukur dikembangkan untuk setiap 4 (empat) perspektif yaitu : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses usaha dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

E.     Manfaat Balanced Scorecard

Manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan menurut Kaplan dan Norton (2000: 122) adalah sebagai berikut :

1.         Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang.

2.         Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam perspektif keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan bertumbuh)

3.         Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan dimasa mendatang.

F.     Kriteria Balance Scorecard

Balanced Scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria antara lain:

1.      Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing-masing perspektif (outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver) .

2.      Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat (cause and effect relationship).

3.      Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas, pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada peningkatan pendapatan perusahaan.

G.    Langkah-langkah Balanced Scorecard

Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek. Kempat proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton, 1996) antara lain :

1.      Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan

Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.

2.      Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced scorecard

Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik.

3.      Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis

Memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.

4.      Meningkatkan Umpan balik dan pembelajaran strategis

Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.

H.    Empat Perspektif Balanced Scorecard

Balanced Scorecard adalah konsep yang mengukur kinerja suatu organisasi dari empat perspektif yaitu perspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Konsep Balanced Scorecard ini pada dasarnya merupakan penerjemahan strategi dan tujuan yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan dalam jangka panjang, yang kemudian diukur dan dimonitor secara berkelanjutan.

Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard memiliki empat perspektif, antara lain :

1.      Perspektif Keuangan (financial perspective)

Balanced Scorecard menggunakan tolok ukur kinerja keuangan, seperti laba bersih dan ROI (Return on Investment), karena tolok ukur tersebut secara umum digunakan dalam organisasi yang mencari keuntungan/provit. Tolok ukur keuangan memberikan bahasa umum untuk menganalisis perusahaan. Orang-orang yang menyediakan dana untuk perusahaan, seperti lembaga keuangan dan pemegang saham, sangat mengandalkan tolok ukur kinerja keuangan dalam memutuskan hal yang berhubungan dengan dana.

Tolok ukur keuangan yang didesign dengan baik dapat memberikan gambaran yang akurat untuk keberhasilan suatu organisasi. Tolok ukur keuangan adalah penting, akan tetapi tidak cukup untuk mengarahkan kinerja dalam menciptakan nilai (value). Tolok ukur nonkeuangan juga tidak memadai untuk menyatakan angka paling bawah (bottom line). Balanced scorecard mencari suatu keseimbangan dari tolok ukur kinerja yang multiple-baik keuangan maupun nonkeuangan untuk mengarahkan kinerja organisasional terhadap keberhasilan.

2.      Perspektif Pelanggan (customer perspective)

Perspektif pelanggan berfokus pada bagaimana organisasi memperhatikan pelanggannya agar berhasil. Mengetahui pelanggan dan harapan mereka tidaklah cukup, suatu organisasi juga harus memberikan insentif kepada manajer dan karyawan yang dapat memenuhi harapan pelanggan. Bill Mariot mengatakan "Take care of your employee and they take care of your customer”. Perhatikan karyawan anda dan mereka akan memperhatikan pelanggan anda. Perusahaan umumya menggunakan tolok ukur kinerja berikut, pada waktu mempertimbangkan perspektif pelanggan yaitu :

a.       Kepuasan pelanggan (customer satisfaction)

b.      Retensi pelanggan (customer retention)

c.       Pangsa Pasar (market share)

d.      Pelanggan yang profitable

3.      Perspektif proses usaha internal (internal business process perspective)

Terdapat hubungan sebab akibat antara perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan perspektif usaha internal dan proses produksi. Karyawan yang melakukan pekerjaan merupakan sumber ide baru yang terbaik untuk proses usaha yang lebih baik.

Hubungan pemasok adalah kritikal untuk keberhasilan, khususnya dalam usaha eceran dan perakitan manufacturing. Perusahaan tergantung pemasok mengirimkan barang dan jasa tepat pada waktunya, dengan harga yang rendah dan dengan mutu yang tinggi. Perusahaan dapat berhenti berproduksi apabila terjadi problema dengan pemasok.

Pelanggan menilai barang dan jasa yang diterima dapat diandalkan dan tepat pada waktunya. Pemasok dapat memuaskan pelanggan apabila mereka memegang jumlah persediaan yang banyak untuk meyakinkan pelanggan bahwa barang-barang yang diminati tersedia ditangan. Akan tetapi biaya penanganan dan penyimpanan persediaan menjadi tinggi, dan kemungkinan mengalami keusangan persediaan. Untuk menghindari persediaan yang berlebihan, alternatif yang mungkin adalah membuat pemasok mengurangi throughput time. Throughput time adalah total waktu dari waktu pesanan diterima oleh perusahaan sampai dengan pelanggan menerima produk. Memperpendek throughput time dapat berguna apabila pelanggan menginginkan barang dari jasa segera mungkin.

4.      Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learn and growth/ infrastructure perspective)

Untuk tujuan insentif, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berfokus pada kemampuan manusia. Manajer bertanggung jawab untuk mengembangkan kemampuan karyawan. Tolok ukur kunci untuk menilai kinerja manajer adalah kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas karyawan. Kepuasaan karyawan mengakui bahwa moral karyawan adalah penting untuk memperbaiki produktivitas, mutu, kepuasan pelanggan, dan ketanggapan terhadap situasi. Manajer dapat mengukur kepuasan karyawan dengan mengirim survei, mewawancarain karyawan, mengamati karyawan pada saat bekerja.

5.      Implementasi Balanced Scorecard

Organisasi sangat membutuhkan untuk menerapkan Balanced Sorecard sebagai satu set ukuran kinerja yang multi dimensi. Hal ini mencerminkan kebutuhan untuk mengukur semua bidang kinerja yang penting bagi keberhasilan organisasi. Pendekatan yang paling luas dikenal sebagai pengukuran kinerja. Balanced Scorecard sekarang banyak digunakan sebagai untuk pengembangan strategi dan sebagai alat eksekusi yang dikembangkan dalam lingkungan operasional. Balanced Scorecard menerjemahkan visi dan misi serta strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang dimengerti (indikator), sehingga strategi dapat dipahami, dikomunikasikan dan diukur, dengan demikian, berfungsi untuk semua kegiatan. Selain itu, indikator memungkinkan pemantauan tingkat akurasi pelaksanaan strategi (Kaplan & Norton, 1996).

Balanced Scorecad telah banyak diterapkan sebagai alat ukur kinerja baik dalam bisnis manufaktur dan jasa. Penerapannya adalah dengan berfokus pada empat perspektif Balanced Scorecard. Pembahasan mengenai pengukuran kinerjadengan menggunakan Balanced Scorecard lebih sering dilakukan dalam konteks penerapannya pada perusahaan atau organisasi yang bertujuan mencari laba (profit-seeking organisations). Jarang sekali ada pembahasanmengenai penerapan Balanced Scorecard pada organisasi nirlaba (not-for- profit organisations) atau organisasi dengan karakteristik khusus seperti koperasi, yang ditandai relational contracting, yakni saat owner dan consumer adalah orang yang sama, serta di mana  mutual benefit anggota menjadi prioritasnya yang utama (Merchant, 1998).

Pada organisasi-organisasi semacam ini, keberhasilan haruslah lebih didasarkan pada kesuksesan pencapaian misi secara luas daripada sekedar perolehan keuntungan. Pengukuran aspek keuangan ternyata tidak mampu menangkap aktivitas-aktivitas yang menciptakan nilai (value-creating activities) dari aktiva-aktiva tidak berwujud seperti:

1.      Ketrampilan, kompetensi, dan motivasi para pegawai;

2.      Database dan teknologi informasi;

3.      Proses operasi yang efisien dan responsif;

4.      Inovasi dalam produk dan jasa;

5.      Hubungan dan kesetiaan pelanggan; serta

6.      Adanya dukungan politis, peraturan perundang-undangan, dan darimasyarakat (Kaplan dan Norton, 2000)

Dengan Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan mampumengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan datang.  Balanced Scorecard memungkinkan untuk mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur, demi perbaikan kinerja di masa depan. Melalui metode yang sama dapat dinilai pula apa yang telah dibina dalam intangible assets seperti merk dan loyalitas pelanggan.

BAB III

PEMBAHASAN

A. PROFIL PT. GARUDA INDONESIA (PERSERO) TBK

1.      Sejarah Perusahaan

 Nama “Garuda” diberikan oleh Presiden Soekarno di mana nama tersebut diambil dari sajak Belanda yang ditulis oleh penyair terkenal pada masa itu, Noto Soeroto; "Ik ben Garuda, Vishnoe's vogel, die zijn vleugels uitslaat hoog bovine uw einladen", yang artinya, “Saya Garuda, burung Vishnu yang melebarkan sayapnya tinggi di atas kepulauan Anda”.

Sejarah Garuda Indonesia sebagai bagian dari sejarah industri penerbangan komersial di Indonesia dimulai ketika bangsa yang muda ini berjuang untuk kemerdekaannya.  Penerbangan komersial pertama dari Calcutta ke Rangoon dilakukan pada 26 Januari 1949, dengan pesawat Douglas DC-3 Dakota bernomor “RI 001” yang bernama “Indonesian Airways”. Di tahun yang sama, pada 28 Desember 1949, pesawat DC-3 lain yang terdaftar sebagai “PK-DPD” dengan logo “Garuda Indonesian Airways” terbang dari Jakarta ke Yogyakarta untuk menjemput Presiden Soekarno. Ini adalah penerbangan pertama yang dilakukan atas nama Garuda Indonesian Airways.

Setahun kemudian, pada 1950, Garuda Indonesia resmi terdaftar sebagai Perusahaan Negara. Pada periode tersebut, perusahaan ini mengoperasikan armada yang terdiri dari 38 pesawat, termasuk 22 DC-3, 8 Catalina flying boat, dan 8 Convair 240. Armada ini terus bertambah, dan Garuda Indonesia melakukan penerbangan pertamanya ke Mekkah ketika membawa jemaah haji Indonesia pada 1956. Rute penerbangan oleh Garuda Indonesia ke negara-negara Eropa dimulai pada 1965 dengan Amsterdam sebagai tujuan akhirnya.

Selama tahun 80-an, Garuda Indonesia melakukan restrukturisasi berskala besar untuk operasi dan armadanya. Pada masa inilah perusahaan ini mulai mengembangkan program pelatihan yang komprehensif untuk staf serta awak kabinnya, sekaligus mendirikan fasilitas pelatihan di Jakarta Barat yang dinamai Garuda Indonesia Training Center. Perusahaan ini juga membangun sebuah Pusat Pemeliharaan Pesawat di Bandara Internasional Soekarno-Hatta.

Di awal era 90-an, Garuda Indonesia mengembangkan strategi jangka panjang yang diaplikasikan hingga tahun 2000. Perusahaan ini terus mengembangkan armadanya dan Garuda Indonesia pun masuk dalam jajaran 30 maskapai terbesar di dunia.

Di samping inisiatif di pengembangan bisnis, tim manajemen baru mengelola perusahaan ini pada awal 2005, dan rencana-rencana baru diformulasikan untuk masa depan Garuda Indonesia. Manajemen baru Garuda Indonesia melakukan evaluasi ulang yang komprehensif dan restrukturisasi keseluruhan di perusahaan ini. Tujuannya adalah meningkatkan efisiensi operasional, mendapatkan stabilitias keuangan yang melibatkan usaha-usaha di restrukturisasi utang termasuk kewajiban penyewaan (leasing liabilities) dari European Export Credit Agency (ECA), peningkatan kesadaran di antara karyawan tentang pentingnya pelayanan bagi para penumpang, dan, yang paling penting, menghidupkan kembali dan merevitalisasi semangat Garuda Indonesia. Kesuksesan program restrukturisasi utang dalam perusahaan ini membuka jalan bagi Garuda Indonesia untuk menawarkan sahamnya ke publik (go public) pada 2011.

2.      Visi dan Misi Perusahaan

Visi Perusahaan

Menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan layanan yang berkualitas kepada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia.

Misi Perusahaan

Sebagai perusahan penerbangan pembawa bendera bangsa Indonesia yang mempromosikan Indonesia kepada dunia guna menunjang pembangunan ekonomi nasional dengan memberikan pelayanan yang profesional.

3.      Struktur Organisasi

BALANCED SCORECARD

Penerapan balanced scorecard di pada PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk dapat dilihat dari uraian yang penulis kemukakan di makalah ini merupakan balanced scorecard secara keseluruhan baik itu dari perspektif bisnis internal, kepuasan pelanggan, keuangan dan perumbuhan dan pembelajaran.

Garuda Indonesia adalah maskapai penerbangan Indonesia yang berkonsep sebagai full service airline (maskapai dengan pelayanan penuh). Saat ini Garuda Indonesia mengoperasikan 82 armada untuk melayani 33 rute domestik dan 18 rute internasional termasuk Asia (Regional Asia Tenggara, Timur Tengah, China, Jepang dan Korea Selatan), Australia serta Eropa (Belanda).

Sebagai bentuk kepeduliannya akan keselamatan, Garuda Indonesia telah mendapatkan sertifikasi IATA Operational Safety Audit (IOSA). Hal ini membuktikan bahwa maskapai ini telah memenuhi standar internasional di bidang keselamatan dan keamanan.

Untuk meningkatkan pelayanan, Garuda Indonesia telah meluncurkan layanan baru yang disebut "Garuda Indonesia Experience". Layanan baru ini menawarkan konsep yang mencerminkan keramahan asli Indonesia dalam segala aspek. Untuk mendukung layanan ini, semua armada baru dilengkapi dengan interior paling mutakhir, yang dilengkapi LCD TV layar sentuh individual di seluruh kelas eksekutif dan ekonomi. Selain itu, penumpang juga dimanjakan dengan Audio and Video on Demand (AVOD), yaitu sistem hiburan yang menawarkan berbagai pilihan film atau lagu, sesuai pilihan masing-masing penumpang.

Berbagai penghargaan pun telah diterima oleh Garuda Indonesia sebagai bukti dari keunggulannya. Pada tahun 2010, Skytrax menobatkan Garuda Indonesia sebagai “Four Star Airline” dan sebagai “The World's Most Best Improved Airline”. Selanjutnya pada Juli 2012, Garuda Indonesia mendapatkan penghargaan sebagai “World's Best Regional Airline” dan “Maskapai Regional Terbaik di Dunia”.  Sebuah lembaga konsultasi penerbangan bernama Centre for Asia Aviation (CAPA), yang berpusat di Sydney, juga memberikan penghargaan kepada Garuda Indonesia sebagai "Maskapai yang Paling Mengubah Haluan Tahun Ini", pada tahun 2010. Sedangkan Roy Morgan, lembaga peneliti independen di Australia, juga memberikan penghargaan kepada Garuda Indonesia sebagai “The Best International Airline” pada bulan Januari, Februari dan Juli 2012.

Garuda Indonesia memang telah berhasil mengubah haluannya, sehingga terhindar dari kegagalan di masa krisis dan meraih kesuksesan pada era 2006 hingga 2010. Setelah melalui masa-masa sulit, kini Garuda Indonesia melanjutkan kesuksesan dengan menjalankan program 5 tahun ekspansi secara agresif. Program ini dikenal dengan nama ‘Quantum Leap’. Program ini diharapkan akan membawa perusahaan menjadi lebih besar lagi, dengan jaringan yang lebih luas dan diiringi dengan kualitas pelayanan yang semakin baik.

Saat ini Garuda Indonesia memiliki tiga hub di Indonesia. Pertama adalah hub bisnis yang berada di Bandara Soekarno-Hatta, Jakarta. Kedua adalah hub di daerah pariwisata yang berada di Bandara Ngurah Rai, Denpasar, Bali. Kemudian untuk meningkatkan frekuensi penerbangan ke bagian timur Indonesia, Garuda Indonesia juga memiliki hub di Bandara Sultan Hasanuddin, Makassar, Sulawesi Selatan.

Terlepas dari bisnis utamanya sebagai maskapai penerbangan, Garuda Indonesia juga memiliki unit bisnis (Strategic Business Unit/SBU) dan anak perusahaan. Unit bisnis Garuda Indonesia adalah :

1.      Garuda Cargo

2.      Garuda Medical Center.

Sedangkan anak perusahaan Garuda Indonesia adalah :

1.      PT Citilink Indonesia, yaitu maskapai tarif rendah (Low Cost Carrier),

2.      PT Aerowisata (hotel, transportasi darat, agen perjalanan dan katering),

3.      PT Abacus Distribution System Indonesia (penyedia layanan sistem pemesanan tiket)

4.      PT Aero System Indonesia/Asyst (penyedia layanan teknologi informasi untuk industri pariwisawata dan transportasi)

5.      PT Garuda Maintenance Facility (GMF AeroAsia), yaitu perusahaan yang bergerak di bidang perawatan pesawat, perbaikan, dan overhaul.

Jenis pesawat standarisasi yang dipakai  yaitu jenis Boeing B737-800NG dan Bombardier CRJ1000NextGen untuk rute jarak pendek dan regional, Airbus A330-200/300 untuk rute jarak menengah, Boeing B777-300ER untuk rute jarak jauh, dan Airbus A320-200 untuk Citilink

Pada bulan Februari 2011 Garuda Indonesia melakukan penawaran umum saham perdana (initial public offering/IPO) di Bursa Efek Indonesia dan sukses meraih dana sebesar Rp 3,3 triliun. Penambahan modal tersebut telah memperbaiki fundamental keuangan Perusahaan, termasuk kemampuan arus kas untuk aktivitas investasi bagi peremajaan armada Garuda Indonesia. Seiring dengan peningkatan jumlah penumpang dan efisiensi biaya operasional secara keseluruhan, Garuda Indonesia mampu membukukan peningkatan pendapatan usaha dan laba bersih yang signifikan pada tahun 2011.

Berikut ini adalah kinerja PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk di lingkup domestic :

Berikut ini adalah kinerja PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk di lingkup internasional :

Kinerja Keuangan PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk 5 tahun terakhir adalah sebagai berikut :

BAB IV

PENUTUP

A.    Kesimpulan

Untuk mendukung program 5 tahun ekpansi secara agresif yang telah ditetapkan oleh PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk sebagai wujud penerapan balanced scorecard maka strategi yang dapat dilakukan yaitu :

1.      Menumbuhkan volume bisnis untuk mendominasi pasar penerbangan “Full Service Carrier” domestik yang sangat potensial di Indonesia. Transportasi udara adalah transportasi paling efisien untuk negara kepulauan seperti Indonesia dengan sekitar 6.000 pulau yang berpenghuni. Dalam konteks Masterplan Percepatan dan Perluasan Pembangunan Ekonomi Indonesia (MP3EI) 2011-2025, pembangunan di enam koridor ekonomi di seluruh Indonesia akan semakin meningkatkan kebutuhan sarana transportasi. Kenaikan pendapatan per kapita dan makin besarnya populasi masyarakat kalangan menengah juga akan meningkatkan kebutuhan akan transportasi udara. Sebagai satu-satunya penerbangan Full Service Carrier (FSC) domestik, Garuda Indonesia memiliki posisi yang baik untuk mendominasi pasar FSC dalam negeri khususnya dalam memenuhi kebutuhan penumpang premium untuk penerbangan langsung ke berbagai destinasi di Indonesia

2.      Bersaing untuk merebut pangsa pasar di segmen internasional yang menjanjikan banyak peluang untuk tumbuh. Indonesia merupakan salah satu pusat keuangan di kawasan Asia dan salah satu negara dengan pertumbuhan ekonomi paling dinamis di dunia akhir-akhir ini,yang antara lain telah berdampak pada makin besarnya populasi kelas menengah Indonesia. Indonesia juga dikenal sejak lama akan daya tarik budaya dan alam sebagai salah satu tujuan wisata dunia. Kondisi ini dipercaya akan mendorong jumlah penumpang internasional yang berpergian ke Indonesia, maupun penumpang lokal yang bepergian ke luar negeri, baik untuk bisnis maupun berlibur.

3.      Mengembangkan bisnis Low Cost Carrier melalui Citilink di Indonesia sebagai pelengkap untuk mendorong pertumbuhan perusahaan secara keseluruhan. Pasar penerbangan berbiaya rendah di Indonesia dalam tiga tahun terakhir ini tercatat tumbuh rata-rata 15% per tahun (sumber data: Kementerian Perhubungan). Prospek ke depan di segmen pasar ini juga sangat cerah mengingat semakin banyaknya populasi Indonesia yang mampu bepergian dengan pesawat udara sebagai moda transportasi yang paling efektif untuk tujuannya.

4.      Mengembangkan dan sekaligus menyederhanakan serta meremajakan armada untuk meningkatkan volume bisnis dan mempertahankan daya sain. Garuda Indonesia tengah melakukan program pengembangan armada melalui penambahan pesawat agar dapat lebih maksimal menangkap peluang pertumbuhan di masing-masing segmen pasar yang dilayani, yaitu penerbangan domestik, internasional dan LCC (Citilink).

5.      Mengembangkan brand yang kuat yang didukung oleh kualitas produk dan layanan sebagai diferensiasi untuk memenangkan persaingan. Nuansa keramahtamahan dan keragaman budaya Indonesia yang telah dikenal luas di dunia menjadi modal utama untuk membentuk brand Garuda Indonesia yang kuat dan berbeda dengan pesaing-pesaingnya.

6.      Melakukan upaya-upaya efisiensi biaya tanpa mengorbankan kualitas pelayanan, agar mampu mencapai struktur biaya yang bersaing. Garuda Indonesia tetap berfokus pada upaya-upaya efisiensi biaya, tanpa mengurangi kualitas layanan sebagai sebuah FSC. Hal ini antara lain dapat dicapai melalui pengoperasian pesawat-pesawat baru dengan mesin model mutakhir, peningkatan utilisasi pesawat guna menambah produktivitas aset, serta pemakaian dan pemutakhiran sistem Teknologi Informasi untuk pekerjaan front office dan back office. Melalui upaya-upaya ini, Garuda Indonesia diharapkan dapat memperoleh struktur biaya yang lebih baik dibandingkan pesaing, sehingga mampu bertahan dalam persaingan bisnis dan sekaligus meraih pertumbuhan ke depa

7.      Human (Capital Right Quality & Right Quantity)

a.       Memenuhi kebutuhan akan sumber daya manusia dari sisi jumlah, kualitas dan kualifikasi guna mendukung kinerja saat ini dan pengembangan usaha ke depan.

b.      Keberadaan sumber daya manusia dalam jumlah yang memadai, kualitas yang tepat dan kualifikasi yang diperlukan sesuai dengan kebutuhan bisnis merupakan modal utama Garuda Indonesia dalam meningkatkan kinerja dan mendorong pertumbuhan lebih tinggi ke depan. Penambahan kru pesawat dan kru pendukung lainnyaharus  terus diupayakan untuk mengimbangi perluasan armada. Pemenuhan standar kualifikasi karyawan diupayakan antar lain melalui program pendidikan manajemen dan kepemimpinan bekerja sama dengan General Electric. Sementara kualitas karyawan dikembangkan melalui sosialisasi dan internalisasi budaya kerja Fly